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在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)期，年輕的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者們捧著大筆風(fēng)險(xiǎn)資金，盡情地譜寫著新經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)幻想曲。亞馬遜“先壯大，后贏利”的經(jīng)營哲學(xué)曾經(jīng)被無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者奉為進(jìn)軍新經(jīng)濟(jì)的不二法門。在這種思想的指導(dǎo)下，為了贏得客戶，網(wǎng)站們花費(fèi)巨額資金在電視臺(tái)的黃金時(shí)間播放廣告、贊助大型音樂會(huì)、不惜代價(jià)競相打折，有時(shí)甚至難以置信地將商品降價(jià)40%～50%出售。它們相信一旦自己在這場新經(jīng)濟(jì)的圈地運(yùn)動(dòng)中勝出，那時(shí)就能坐收豐厚得多的利潤。
這些耗資巨大的營銷活動(dòng)在極短的時(shí)間內(nèi)為網(wǎng)上商店樹立了耀眼的形象，人們頌揚(yáng)新經(jīng)濟(jì)的神奇魔力，嘆服年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)才華。但是，在一片欣欣向榮的背后卻是巨額的虧損。這種發(fā)展電子商務(wù)的方式幾乎就是燒錢的比賽，網(wǎng)站間競爭越激烈，燒錢的速度越快。
風(fēng)險(xiǎn)投資家不是技術(shù)狂熱者，更不是理想主義者，追求投資回報(bào)才是他們的根本目的。很快他們就從新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者編織的美妙故事中清醒過來，電子商務(wù)網(wǎng)站持續(xù)的虧損令他們失去了耐心，許多投資人紛紛撤出資金或不再投入新的資金，使得大批靠風(fēng)險(xiǎn)投資建立起來的電子商務(wù)網(wǎng)站立刻陷入了困境。贏利成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前關(guān)系網(wǎng)站生死存亡的頭等大事。

降低運(yùn)營成本
許多人認(rèn)為，由于無需支付高昂的店面租金和雇用大量的人員，運(yùn)作一個(gè)網(wǎng)上商店要比運(yùn)作一個(gè)實(shí)體商店便宜，可以節(jié)省20%左右的費(fèi)用。但同時(shí)，一個(gè)網(wǎng)上零售商要承擔(dān)比實(shí)體商店高得多的配送成本和市場營銷成本。為了提高配送效率，保證服務(wù)質(zhì)量，亞馬遜在美國本土興建了8個(gè)耗資巨大的大型配送中心，在海外則擁有151個(gè)配送中心，建設(shè)和運(yùn)營這些配送中心的開支絕非小數(shù)目。而在市場營銷方面，網(wǎng)上商店要付出的代價(jià)就更高了。網(wǎng)上購物畢竟是一種全新的購物方式，為了吸引顧客到自己的站點(diǎn)上來購物，網(wǎng)上商店比起傳統(tǒng)商店來要搞更多的宣傳促銷活動(dòng)。事實(shí)上，獲得客戶的成本已經(jīng)成為電子商務(wù)網(wǎng)站最主要的成本。IDG的調(diào)查結(jié)果顯示，美國很多新的電子商務(wù)網(wǎng)站獲得一個(gè)網(wǎng)上購物顧客的成本為80美元，而大多數(shù)電子商務(wù)網(wǎng)站的毛利只有5%左右，這就意味著一個(gè)顧客要買1600美元的商品才能持平營銷成本，更要用3～4年的時(shí)間才能把投向這個(gè)顧客的成本收回來。
電子商務(wù)在本質(zhì)上還是商務(wù)。從經(jīng)濟(jì)核算的角度來看，背負(fù)這么高的經(jīng)營成本，網(wǎng)上商店要達(dá)到贏虧平衡點(diǎn)必須經(jīng)歷很長的時(shí)間。在來自投資人的贏利壓力越來越大的情況下，緊縮開支、控制成本是電子商務(wù)網(wǎng)站走出死亡陰影的必由之路。時(shí)下刮遍電子商務(wù)網(wǎng)站的裁員風(fēng)潮就是它們應(yīng)對(duì)生存危機(jī)時(shí)所采取的一項(xiàng)悲壯舉動(dòng)。在裁員的同時(shí)，電子商務(wù)網(wǎng)站還普遍在內(nèi)部推行嚴(yán)格的開支申報(bào)制度，從辦公、差旅、公關(guān)等細(xì)微處入手厲行節(jié)約，一改過去的那種奢華作風(fēng)，力圖通過削減網(wǎng)站的日常運(yùn)營費(fèi)用來創(chuàng)造更多的利潤。